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摘 要：印刷企业要推行并建立现代管理，才能从根本上构建合理的成本结构。但所有这些，必须是在董事长或主要董事们具备了一定的管理能力和判断能力之后，才能实现。
2008年，中国的企业都面临4个挑战：1、生产要素价格涨幅太快。2、人民币汇率坚挺，出口受阻。4、世界经济进入下降通道。5、环保压力加大。
印刷业自然也毫不例外。
同其他行业相比，印刷业不仅有上面的这些压力，同时我们还存在一个更大的、普遍的问题，那就是我们绝大部分中小型印刷企业，他们的管理还没有进步到能够抵抗以上这些压力，能够有把握的降低这些经营风险，或者说他们的管理还是比较传统的、粗放的。
相比于那些技术
那么什么是“现代企业管理模式和机制”呢？
在此我们并不准备作纯学术方面的交流或探讨，而从比较实用化的、如何解决行业面临问题的角度来讨论。
我的理解就是，企业的主要管理者应该具有较科学的管理思想和方法的素养，并能够较熟练应用现代管理的各项管理工具，在企业内已经建立起了个性化的、符合现代企业管理机制要求的各方面管理体系。
具体来说，大概包括了：1、董事会治理结构比较完善且科学；2、各业务部门和职能部门比较齐全并能均衡发展；3、建立了合理的制造流程和物流服务运作体系；4、有一套较科学的人力资源管理的体系（重点是人才培养）；5、营销体系完整且有效；6、财务预算和控制审核制度较为科学；7、质量控制系统运行有效；8、企业文化相对开放、进取和廉洁等等。
如果以上这些标准都基本具备，我们就说该企业具备了“现代企业管理模式和机制”。当然，这里面还有严格的量化指标，我们根据指标高低，可评估企业的“先进”程度不同。
转回我们的话题“成本控制”，这次会议的目的是非常明确的：因为当下的生意难做了，所以我们要考虑成本控制。
一说到“成本控制”，通常我们第一反应就会更多地考虑如何控制成本和削减成本。即可花可不花的，那就不要花了。可多花也可以少花的，那就尽量少花一些。
也就是说，我们管理人员的注意力常常会盯住那些能够看得到、摸得着的花销成本，并积极地、尽可能的去控制和削减。具体的详细措施，可能牵涉到方方面面，每家企业都可以找到不少方法。在这里我也不就详细列举了。
这些措施方法有没有用呢？自然是有些用处的。尤其是在各方面成本不断上升、经营收入压力很大的情况下，还一如既往地浪费，那更是不应该的，因此必须要将浪费降到最低。
但是这些方法措施往往可能有没有根本的作用，很难成为应对行业危机和挑战的“根本解决之道”。
为什么这么说呢？因为我们不能忽视有些成本的削减会降低员工的士气，甚至可能导致优秀员工的流失，或影响生产的效率，影响产品的品质或质量，甚至影响到公司的形象……
因此一味的省钱，反而不一定是好办法，会导致公司的竞争力、经营效益进一步降低。这在采取一些常见成本控制措施的时候，尤其要应该注意的，不要损害了企业肌体的健康，不要影响了正常业务的开展和运营的需要。
简单的控制和削减成本可能不是“根本解决之道”，那应该怎么办呢？
开拓新业务空间，自然是一个方向，所谓蓝海战略，做到“人无我有、人有我新、人新我异”，搞业务方向转型，也许会很好、很有效。但我想把这次探讨的话题还是放在企业的内部管理改进上。
如何从根本上“控制和削减成本”，我认为这就需要建立“现代企业管理模式和机制”，从根本上“构建企业长期合理、更低成本的运行模式”，也就是如何让企业有一个低成本结构的运营模式，这才是企业成本竞争的根本解决之道。
也是更广泛意义上的“成本控制”了，即不用控制，也能是低成本的，这就做到了“无为而治”了。
下面结合印刷企业比较普遍存在的管理问题，说明它们才是企业运营上看不见的、但也是最大的实际成本，以及为什么要从模式上改变它们，才能降低这些“大块头”的成本。
一、企业各部门不能均衡发展、协同作战
初创期企业很难达成各个部门均衡发展，但企业发展到一定的规模，就很必要了。
不均衡发展会出现什么问题？就是有瓶颈部门拖后腿啊，拖那些好一些部门的腿，让大家的生产率、品质都降下了。
这个成本浪费是多少？加上部门之间相互配合困难，总是条块分割、不能协同作战，对客户需求响应慢、相互扯皮窝工，这些成本浪费又是多少？应该都不会是小块头吧？
在国内的印刷行业，即便是年销售几亿人民币的企业，也可能会存在管理职能部门不完善或不能有效发挥作用的现象。
我们经常看到有些规模不小的印刷企业业务不稳定，对客户的服务不到位。稍加分析后不难发现这些公司几乎没有真正的营销部门，有些就是那么几位销售人员，他们往往更注重关系在营销。
没有真正的营销管理体系和售前服务团队，没有在市场、销售、设计、工艺等方面为客户提供快速、高质量一揽子服务的整体团队。只要关键人物一旦离开，那将是致命伤。
还有一些企业已经相当规模，但还是经常用几十万的年薪在市场中挖人来铸造战斗力。这些企业往往人力资源部门在选、育、留、用人方面没有形成自己的体系，往往只能出高价来找一些不见得是真正合用的人才，或者始终形成不了一套培养人的方法和机制，以至于人心长期不稳，员工士气和效率不高，这些都是极大的浪费啊。
所以说，我们的人才能不能用得起来、用得好，部门与部门之间能否有效配合，能否消除部门之间的“墙”，很好的协同作战，为客户提供更好、更快速的服务，实际上就是在构建一个低成本的运营模式了。
“低成本”并不是不花钱，而是要让已经花掉的钱发挥出它应该有的效用出来，否则就是“浪费”。
二、ERP没有真正的发挥作用
印刷行业很多公司都上了ERP（或称之为MIS系统），但是真正发挥作用的可能并不多。ERP本来是为了“降低运营成本、提高运营效率和改善产品质量的”，但ERP不能发挥作用，那不就是意味着“浪费”嘛。
但为什么ERP往往不能发挥作用呢？
除ERP软件本身的设计等原因外（即ERP本身就“不好的”），剩下的就是公司的基础标准化没做好、流程没有理顺、人员素质尚不足，而且管理人员自己都没想清楚，软件怎么可能解决问题？
基础标准化、流程理顺、人员素质提高等等都不是一朝一日之事，需要大家目标明确、方法得当、孜孜以求的。
幻想买一个好ERP软件就能发挥出巨大作用，ERP往往只能同你开个玩笑，让你进退两难：不上ERP，管理不可能上台阶；上了ERP，有可能也是得不偿失，用不起来，反而增加了运行成本。
这就说明，“构建低成本的运营模式”是“根本解决之道”，但决不可以看作是“容易之道”，要有理想、有毅力，也要有管理改进的方法才行。
比如说，我们怎么去评估一个公开出售的ERP是“符合公司需求”的呢？如何将一个ERP上线并顺利产生应有的作用呢？如何顺利达到有效的销售报价和订单管理、公司各物资原料的管理、工艺和生产过程管理等目的呢？
这些都是“管理的基本功”，没有基本功，那就会犯错误、半途而废、不了了之，这些当然就是企业成本居高不下的根本原因了。
三、生产制造管理方法的缺失
在其他一些制造行业，IE（工业工程）方法已被普遍利用，但印刷行业才开始起步，这也是我们说印刷行业“传统”的缘由，而精益制造更是无从谈起。
近年来JIT（及时供应和生产）、精益生产等理论和方法在高端制造业应用也越来越多，6 SIGMA等质量控制体系也方兴未艾。
但非常可惜的是，即便是在中国最优秀的印刷企业，这些生产制造方面的先进管理方法应用也不太理想。这里有观念的原因、人才的原因。但我认为更是因为：我们这个行业的学习积极性普遍不太高，或者说学习的方法不太有效。
除了一些技术、工艺方面的培训，我们完全也可以去参加一些“行业外”的管理方法培训，或引进其他高端行业的人才来迅速提升自己。
一个企业的战略定位很重要，但管理方法和工具在当前的印刷行业更为重要，没有这些现代管理的工具，现代管理无从谈起，成本结构永远无法优化。一个高成本结构的企业，也就根本无法同一个低成本结构的企业竞争了。
四、服务思想和理念不够宽广
美国印刷行业近年来发生了巨大变化，INK ON PAPER在下降，但衍生服务在不断增加：由印刷行业派生出的网络出版和服务公司、设计公司、专业图片和数字技术公司、数字资产管理公司、特种印刷技术服务公司、文件管理和服务公司、专业化供应链公司等，都成为新的价值增长点。
中国印刷企业还是比较习惯于在油墨芬芳的环境中工作，这样就会局限自身发展，也很难找到新的利润点，并往往因为创新不足而错失良机。
如果我们的印刷企业只能在一片红海中搏杀，只能身处于成本高起、竞争激烈的价值链环节，没有其它价值链环节的补充和成本均摊，当然相对成本就很难革命性降低了。
这就好比IT行业，很多时候硬件是不赚钱的，免费赠送都可以，但是硬件的成本从哪里分摊掉了呢？就从软件、服务和解决方案上分摊啊。
如果我们的印刷企业只有一个“开足马力搞印刷”的基本能力，那么面对全球价值链整合、服务一体化外包、提供一揽子“解决方案”的时代，将会面临更加被动的局面。看起来问题是“成本上的”，本质上则是经营服务思想和理念的狭隘所致。
五、对新技术应用不够敏感
每届DRUPA都会让人耳目一新。DRUPA的技术在中国印刷行业应用可能要延后5年左右，我们已经能够看到数字化工作流程、色彩管理、远程通讯和传输、MIS和JDF的结合应用、喷码技术等发展的非常迅猛。
中国印刷企业往往重视硬件但不重视软件，这是一个非常严重的问题。
当今，网络的应用已经神奇，WEB2.0时代早已到来：搜索、博客（播客）、维基、及时通讯、网络通讯、网络社区、网上寻标和竞标、网上购物等电子商务蓬蓬勃勃。
很多管理学家都预言：若企业不重视网络技术应用，肯定没有未来。
但可惜我们印刷企业很多管理人员还不太都不习惯于收发EMAIL，怎么可能会主动成为新技术的应用先锋呢？
没有这些业内新技术和信息网络技术的应用，可以断言的是，因为成本模式中缺少了“技术含量”，那么一个企业的成本相对于那些采用了这些新技术的竞争对手而言，一定会是更高的。
六、学习型企业没有真正形成
在印刷行业工作很辛苦，企业很难有足够的时间保证员工和管理人员的培训和提高。或者说这个行业学习的方法同IT行业有很大的不同，学习效率不高，动力不大。也没有能够提供非常实战、能大批量帮助行业进行人才培养的培训机构。以至于印刷行业人才提升不快、知识老化严重。
这实际上造成了人力资源的成本高出了人力资源的产出。例如，在IT行业一位能干的博士年薪可能也只有20来万，但我们这个行业一位中专毕业的主管可能就超过他的薪资了。并且印刷行业真正的职业经理人奇缺，老板有时想放权，但真的迫于无赖，只好自己扛着，形成恶性循环。
这说明我们这个行业从根本上来说，既缺少技术骨干，也缺少管理骨干，毕竟行业的人力来源，还是本行业培养的为主，很多时候企业只能“矮子里面选将军”。这就限制了行业的提升进步，也提高了行业的人力成本（相对于产出而言）。
当然简简单单的换人是不可能的，也是无效的，从长计议，有远见的印刷企业家，应该从现在开始，大力引进行业外的人才，并培养他们成为自己企业的人才，3～5年之后，他们将会是公司的骨干和支柱。
现在大学毕业生那么多，素质都还可以，薪资要求也不高，促进企业人才的跨越式发展可能也是时候了。
当然，我们不能认为，招聘更多新人或者培训现有人才，是浪费成本，而应该看作是“投资”，是为了未来的。这也就说明，应对“成本控制”的根本之道，恰恰往往可能是“扩大投资而花钱”。只要它是符合战略的、发展趋势的。这才是追求未来更好发展的思路。
七、行业投资人和董事们急需继续提升
我以上所说的种种现象和问题，归根结底可能还是我们行业的投资者和董事们自己的问题。当然，如果在欧美等发达国家，作为投资人，如果你没兴趣参与企业经营和管理，很容易找到职业经理人代劳的。
但在中国很难，难就难在职业经理人制度和氛围没有真正地在印刷行业形成。在这种情况下，若投资人不感兴趣而过度放权，往往企业会失控。
作为董事长等主要出资人，要看到别人看不到的情况，做到别人做不了的事。这个位置可以不懂很多具体的专业技能，但必须会一件事，那就是：判断。
采用怎样的战略？用什么样的人？采取怎样的步骤实施？应用怎样的新技术？等等。无法把自己的脑力劳动全部委托于他人，特别是在目前印刷行业职业经理人群体没有真正形成的大环境下，有些事无法让他人代劳。
所以说，如果作为投资人或者董事，对企业管理的兴趣不足、对企业的运营关心不够，不能指导、帮助企业构建有中长期竞争力的、基于更低成本结构的运营模式，那么企业的“成本控制”将不会持续、根本上有效。
印刷企业董事和高管们要主动提升自己的管理能力，要坚持自己的直觉和自信，要相信知识和能力永远不能划等号。
印刷企业要推行并建立现代管理，才能从根本上构建合理的成本结构。但所有这些，必须是在董事长或主要董事们具备了一定的管理能力和判断能力之后，才能实现。否则很容易出现战略迷失或文化错乱。
企业要控制、削减不合理的浪费，更要善于抓住机会进行合理的投资―――投资于管理进步、技术进步、人才进步等。如果一看外部形势比较严峻，而只是一味的谨小慎微、看紧自己的钱袋子，那么将可能因为战略投资不足而永远的失去未来。