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如果问这些年，IT行业中有什么常青树一样的概念的话，“整合”肯定是其中一个。所谓整合，无非是将各种相关的资源有机结合起来，拓源节流，以起到1＋1大于2的作用。在信息化这一领域中，范围最广的“整合”当属供应链管理，从原料供应直到零售商，从生产信息化到零售信息化，甲骨文、SAP等软件巨头都有形形色色的方案提供，也有许许多多成功和典型案例。但这么多方案和案例，关注的更多的是一个个节点，即从原料提供、生产制造、批发、零售这些企业，有一个极为重要的环节许多人却没有注意到，这就
有趣的“素质不高”论
一般物流成本会占企业总成本30%左右，所以现代化大型企业往往会将之外包给现代物流公司，从中节省费用，成为企业利润的“第三源泉”。面对强大的甲方、面对锱铢必较的谈判对手，物流企业无疑也只能走减员增效之路，而走向信息化也就成为或许是痛苦的，但却是有效的必然。这从上海英源物流有限公司的信息化之路或可看出。因此，IT168近日专访了上海英源物流有限公司总经理王智源。
上海英源物流有限公司成立于1998年，是一个集运输、配送、仓储、包装、设计为一体的综合服务型第三方物流企业。获得多家世界500强企业的认可，如通用电器中国研发中心、欧姆龙、葛兰素史克、强生医疗、大金空调、日东电工、惠氏中国、百事可乐等世界500强知名企业相继与英源物流结成了长期的战略合作关系。
英源物流的信息化之路起步很早。2006年，在多数物流公司还在原始的手工制表、人工收发的时候，英源物流就选用了一套物流信息化系统，绝对走在行业之前。
问到为什么会这么有前瞻性，英源物流总经理王智源很是“语出惊人”。在他看来，这是因为英源乃至整个物流行业从业人员的“素质”较低。
王智源回顾英源发展历程，颇为感慨地说，1998年到2003年之间，是英源一个大跨步发展的时候，但到了2003年后，他就发现，因为仓储管理过于原始，只有手工制作单据以及企业管理跟不上，能接受的业务量趋于饱和，英源的发展缓慢了下来。由于物流属于服务行业，在仓库、运输等硬件设施一时间难以跟上的情况下，想要发展，只有通过发掘人的作用，提高管理效率才行。为此，英源曾做了两方面努力，即引入人才和内部培训。遗憾的是，这些举措都没法满足人员管理的需求。如前者，引进的高层管理人员没能融入企业文化，对于后者，由于从业人士平均文化水准较低——这就是“语出惊人”的来源。王智源很坦率地说，物流行业，脏、苦、累，不是学习不太好的人，谁会愿意做这种工作环境不好的工作？——即便培训了，但面对众多要求不一的客户、复杂精细的计费方式，也很难起到立竿见影的效果。因此，他想到了信息化。
2006年，英源物流选用了一套物流信息化系统。然而，这套系统流程固化、运行速度缓慢，不支持互联网架构，外部机构无法应用该系统实现协同作业，无法实现业务单据的导入导出，仅仅只能作为电子表格记录单据和其他业务数据，原有系统的局限性对英源物流的实际运作造成了很大的障碍。信息系统的实施并未减轻管理和实际操作的繁杂度，人力成本和管理成本得不到有效的降低，工作效率和客户质量得不到切实的提升，这和当初建设信息化系统的愿望相违背，英源物流管理层不得不重新寻求一套真正合适而有效的物流管理软件。博科资讯由此再度进入了他们的视线。
说是再度是因为博科在2003年的时候曾经和英源有过接触。但是当时没能合作成功，王智源回顾那时候的接触，认为没能成功的原因主要是因为博科当时提供的软件类型和英源并不太合拍，而且价格也较高。最后找了一家报价较为便宜的软件公司。不过，在痛定思痛的英源决心摆脱原先失败的信息化系统，重新上马新方案时，双方还是走到了一起。在前期需求调研和信息系统考察的基础上，经过反复多次的研究探讨和系统操作验证，英源物流最终确定博科资讯作为其物流信息系统的合作伙伴，2008年初正式签署合作协议。据博科方面项目经理徐熠介绍，仅用了一个半月进行分析，其后用了一个半月部署，就上线验收。经过半年的应用，英源方面的使用反馈普遍较好，“数据汇总及时了，准确了，可逆追查分析了，信息还原真实性较强。”王智源这样描述过这套系统给他的感觉，认为实现了原定目标。
信息化解决的六个问题，弥补业务对人依赖的三个关键
在英源看来，用一句话归纳引入博科信息化系统后的好处，可能是“通过信息化带来的标准化，使得对人的依赖降低，即人只要按照标准来做，就能完成必须的工作。从而提高管理效率，降低难度，通过效率求效益。”如果结合之前提到的“物流行业从业人员人均素质不高”的观点，可以有趣的发现，博科信息化系统所提供的六个功能，正好对应“业务对人的依赖”的三个关键。可见下表：
博科信息化提供的功能 业务对人的依赖项目
自动计费和成本管理、报表和绩效管理 计算能力
多客户管理和多点多仓库管理 记忆能力
基于互联网架构的订单和报表管理 快速反应能力
其中自动计费和成本管理为什么会说是业务解决对人的计算能力的依赖？因为第三方物流的收入来源就是各种收费项目，如提货费、包装费、运费、送货费、保险费、地面运输费、燃油附加费、仓储费、出仓费、进仓费、服务费、耗材费等，而相应的，也会有提货成本、包装成本、运输成本、送货成本、搬运成本、停车费成本、路桥费成本、汽油费成本、保险费成本、仓储费成本等各种成本。由于客户多样，面对的货物复杂之极，以及面对竞争，必须提供有竞争力的报价，物流的费用和成本的计算方式可说复杂多变，单纯依靠人工计费比较费时和费力，并且容易出现差错。只有借助自动计费管理系统，及时反映每一笔业务的收入和成本，才能精确控制运作成本并计算出毛利润，实现费用和成本明细化管理。所以，博科提供了物流供应链信息管理系统计费引擎，用户可以自行设置各种计费边界条件，有新的费用和成本计算方法时，用户还可以自主增加。这套系统还可将成本分摊到每张单据，供各种物流数据的分析和统计报表，实现费用和成本精细化管理，并提供对英源物流仓储和运输业务的绩效统计。
用较为夸张的说法就是，没有信息化系统，企业就要聘请精算师，有了信息化系统，只要会按键就可以，连四则运算都不用会。
多客户管理和多点多仓库管理解决的是人的记忆力问题。这点是英源物流最欣赏的一点。博科项目经理徐熠在陪同采访中就提到，“第三方物流服务商涉及到很多客户，不同客户的业务流程各不相同，对货物的仓储和配送也有各种不同的需求。在以往，由于英源的客户是强生、GSK、大金等强势客户，英源必须按照客户的要求做，要知道人的记忆和能力等方面有限，长期如此，会形成英源物流的特定客服人员变得只会服务于某一特定的客户或某一特定行业的客户，每个人都成为工作不可缺席的“唯一”，使得岗位对人的依赖过大。”
这种情况带来许多问题。采用博科信息化软件后，实际上，是软件在面对客户，在用规范化的系统作业替代了变化各异的人力服务之后，人只要按照软件来做就可以，即便人员变动，新的客服和操作人员也很容易进入工作流程，很大程度上提升了英源物流的工作效率，从而解决了这一问题。
多点多仓库管理有些类似。第三方物流服务商为了管理起来更加方便，结构更加清晰，往往会设置多个库位，如何更好管理这些仓库，不能不依赖自动化处理，否则极为考验人的记忆力以及手指，博科物流信息化系统通过互联网架构解决了这一问题。
互联网架构是博科这套物流信息系统的一个两点。这是基于“集中性管理，分散式辐射”的博科资讯物流信息化技术理念以及物流行业面对的实际需求而设计的。要知道，第三方物流的需求、信息来自货主和各类代理商，不仅信息来源复杂，而且相对孤立，想要及时、迅速对这些需求做出反馈和调度，就需要在两方面着手。其一，将下订单发需求的权限授予货主、代理商，这样避免转手登记所需要的时间；其二，将各种信息的下达、查询、反馈的流程从人工转为自动，这样节省了人工耗费的时间。而这些，都必须依赖互联网来进行。
按照博科项目经理徐熠的说法：“互联网架构的优势在于整个物流环节的每个点都可参与物流信息的采集，并分享物流信息。随时随地，货主可直接在博科资讯物流供应链管理系统中下达单据或查询信息，承运商或代理商可及时在博科资讯物流供应链管理系统中反馈承运信息和签收信息，大大降低了英源物流的人工成本，并提高了客户满意度和响应速度，实现了整个物流作业流程的整合。”
对此，英源物流也是相当满意。王智源在采访中提到：“（可以直接下单后）客户觉得服务提高了，甚至是增值了，对英源的依赖性业加深。这就提高了英源的竞争力。而且这些信息通过博科信息化软件形成信息链。从源头到目的地，进行了整合、共享，节省了资源，提高了效率。”
物流信息化能否推动行业发展？
英源物流总经理王智源是一个非常有思想和果断力的人。这在英源于行业之先就建设信息化系统可见。对于物流行业的信息化建设，他有不少见地。尤其在于和上下游的信息化整合以及物流行业内信息化进程这两方面。他曾说过，物流是供应链的中间段，沟通上下游企业。信息在物流这里的沟通清晰和直接判断，如果能承担上下游货物的管理，可以提高效率，节省费用，那就该上信息化项目。
王智源回忆当时坚决要上信息化系统的原因，除了自身的认识外，还提到英源的客户是促成上马的重要原因。
王智源这样说过：“英源的客户多数为大的外资企业，通用电器中国研发中心、欧姆龙、葛兰素史克、强生医疗、大金空调、日东电工、惠氏中国、百事可乐，这些都是响当当的名字，因此对信息反馈和售后服务要求和对报表的准确性和及时性要求很高。没有信息化系统无法满足客户的需求，这是英源必须采用信息化的动力。由于英源信息化也是围绕业务核心，第三方物流流程来设计开发的，开发的项目也要能照顾到客户的多样性和差异性。像是医药型企业、制造型企业、家电型企业，他们的需求都是不同。2005年，英源曾经尝试拓展服装型企业，这种企业要求更高，像是同类型产品，还有尺寸、颜色等方面的要求。另外，英源的客户和运输商是固定、有限和大型，提出的结算要求和计算方式多样，所以需求的信息化系统要求弹性大、适用性强。”
但在实际使用中，英源又发现一些大客户对于改变下单方式和获取信息反馈的途径并不情愿。这就涉及到上下游信息化系统对接的问题。但最终结果还是正面的，毕竟采用信息化软件后，客户可以实现直接、即时查看到各种数据，甚至可以直接调用引用，而且这些数据真实性极高，流程透明化，有利于提高效率和准确度，节省不必要的损耗。因此，通过和大客户高层沟通后，获得对方支持。
当然，这和具体环境有很大关系，举个例子来说，物流业最先发展起来的是在珠三角，但被认为真正成功的是在长三角。王智源认为，从环境看，长三角的客户较大且成熟，而且浦东开放后，总部经济成长，起点高，多倾向于外包，确实对信息化有需求，可以认为是推动信息化的无形之手。而珠三角多是小型企业，对第三方物流要求不高，也就无法刺激和推动信息化进程。
不管如何，对于是否需要上信息化，如何上信息化，王智源的心得是：“采用信息化系统需要量力而行，但更重要的是实用。”